DHTICS
domingo, 25 de noviembre de 2012
martes, 6 de noviembre de 2012
lunes, 29 de octubre de 2012
Técnicas para un trabajo cooperativo efectivo.
INTRODUCCION.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir
costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de
trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones
modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas
y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las
personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no
individualista.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de
propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y
procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración
regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos
sectores funcionales de las empresas.
I. RESEÑA HISTÓRICA.
Mirando un poco hacia atrás.....
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el
pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del
Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol,
etc.Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación
en la que está quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en
efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas
liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a
cambio de un mínimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una
concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los
hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad
que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones
económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de
trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres
deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por
tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar.
[HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de
Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración:
motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se
habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas
económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de
recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso
relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los
unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones,
particularmente en los marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades
sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como
obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres
son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de
dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales
capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta
forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo
socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de
problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH
(la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para
movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.
Diversas circunstancias históricas como la evolución del
trabajo, la sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más
problemático el control de lo que seria la parte social de las organizaciones,
por esto se ha desarrollado una psicología social que esta centralizada
principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.
II. DEFINICIÓN
Toda organización es fundamentalmente un equipo
constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico
que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de
formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar :
equipo de trabajo y trabajo en equipo.
® El equipo de trabajo es el conjunto de personas
asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas,
para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador
® El trabajo en equipo se refiere a la serie de
estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para
lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos
pareció apropiado adoptar las siguientes:
• " Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
• "Un equipo es un conjunto de personas que realiza
una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Héctor.
Características del trabajo en equipo:
• Es una integración armónica de funciones y actividades
desarrolladas por diferentes personas.
• Para su implementación requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen
en forma coordinada.
• Necesita que los programas que se planifiquen en equipo
apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado
trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de
creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales
del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son
esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como
informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo
y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
III. FORMACIÓN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos
a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la
formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan
el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es
aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que
un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de
subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de
metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
• Cohesión .
• Asignación de roles y normas.
• Comunicación.
• Definición de objetivos.
• Interdependencia.
La cohesión
Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser
miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro
de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por
el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede
plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La
cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a
los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en
que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un
desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un
componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover
la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de
identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las características en común de los integrantes.
Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades
que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La asignación de roles y normas
Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan
roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de
los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al
grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con
grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su
funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar
positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes.
En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias
reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los
roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre
los miembros del equipo.
La comunicación
Una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y
dar y recibir información.
La definición de objetivos
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda
explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se
sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y
sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante
aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los
integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la
interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de
equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir
en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo
análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más
precisos que la mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran
utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en
equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son
parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la
noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias
con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica
constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo,
iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la
superación.
IV. ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de
cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que
funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna
con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas
para realizar una tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de
trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que
todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
trabajo es la determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese
equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un
grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y
seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer
una empresa eficiente?
Ese es el desafío de los empresarios. Con su
emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el
accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos
empresarios.
¿ Qué tipo de líder es el mejor?
La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
ELIJA".
Patrones de conducta de los líderes de equipo
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona
tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas
ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo,
interactúa e intercambia servicios personales con los miembros.
Representación: el líder defiende al grupo contra el
ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.
Integración: el líder subordina el comportamiento
individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve
al ajuste individual al grupo.
Organización: el líder estructura su propio trabajo, el
de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las
tareas.
Dominio: el líder limita el comportamiento de los
miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicación: El líder suministra y obtiene información
de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con
el grupo.
Reconocimiento: el líder expresa aprobación o
desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.
Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o
cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.
El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su
equipo en cada dimensión de su actividad.
V. DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa
moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar
oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados.
Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que
su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podrían tener que ser
convencida para participar.
Un problema común en equipos técnicos es el joven
arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en
el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen
una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica
Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que
asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe
hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes
documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a
todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.
Una vez que el plan esté establecido, es importante
mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o mas de
estas técnicas puede ser usada para mantener al equipo
VI. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las técnicas son:
• Los procedimientos para luego de identificado el
problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es
la mas adecuada.
• Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe
trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de
los objetivos a lograr.
• Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de
organizar y desarrollar las actividades del equipo.
• Los medios o los métodos empleados en situaciones
grupales, buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de
lograr los objetivos propuestos. Descripción de las principales técnicas.
A. TÉCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas
son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo es
mínima.
1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
a. Objetivos
• Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor -
Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del
Equipo).
• Conocer las experiencias de los individuos y explorar
sus conocimientos.
• Intercambiar opiniones con el equipo.
• Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el
tema.
• Evaluar el logro de los objetivos.
b. Descripción
En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo
aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de
la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas,
sintéticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas,
críticas y explicativas.
c. Ventajas
• Atrae
mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles
comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas.
• Sirve
de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
• Permite
ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
• Propicia
una relación conductor-equipo más estrecha.
• Permite
al conductor conocer más a su equipo.
d. Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para
calificar.
e. Recomendaciones
• Prepare
las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.
• Formule
preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen
desaliento o pérdida de interés.
• Las
preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con
un SI o con un NO
• Utilice
los refuerzos positivos.
• Corrija
inmediatamente las respuestas erróneas.
2- MESA REDONDA.
a) Objetivos
• • Que
el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
• • Que
el individuo aprenda a defender su punto de vista.
• •
Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6),
un moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario, que tendrá la
función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo más importante sobre
las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y el auditorio
tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que
habrán estudiado más a fondo serán los miembros del grupo seleccionado. El
moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se
salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa
redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes
adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y
preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de tipo conversación (no
se permiten los discursos).
La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber
control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden
ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,
diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y
asuntos controvertidos.
c) Ventajas
• Enseña
a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca
de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
• Enseña
a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y
con una exposición lógica y coherente.
• Es un
intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son
generalmente positivos.
• Es un
excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y
espíritu de reflexión.
• Permite
al conductor observar en sus conducidos participación, pensamiento y valores.
• Permite
recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
• Estimula
el trabajo en equipo.
d) Desventajas
• Como
los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de
tiempo y que se fomenta la indisciplina.
• Exige
mucho tiempo para ser llevada a cabo.
• Requiere
un muy buen dominio del equipo por el conductor.
• Si no
es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten
a la vez y ninguno se escucha.
• Sólo
sirve para pequeños equipos.
• Es
aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos
acerca del tema.
e) Recomendaciones
• Se
deben de tratar asuntos de actualidad.
• Se les
debe de dar la bibliografía sobre el tema.
• Se
debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas.
3- SEMINARIO.
a) Objetivos
• Enseñar a sistematizar los hechos observados y a
reflexionar sobre ellos.
• Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
• Al
análisis de los hechos.
• A la
reflexión de los problemas antes de exponerlos.
• Al
pensamiento original.
• A la
exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen
varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseñanza;
sin embargo son tres las formas más comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor señala temas y fechas en que los temas serán
tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario.
En cada sesión el conductor expone lo fundamental del
tema y sus diversas problemáticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones
y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente
aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas investigaciones
a presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los
conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar
con la preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los
conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los
conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el
equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de
reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma
individual o por un representante del equipo, la temática que fue investigada y
estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.
El conductor actúa como moderador, y así van
presentándose los diferentes equipos en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados (generalmente
profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la
propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la
incorporación de otras personas, siempre que estén interesadas y preparadas
para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada,
presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que
intervienen todos.
El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que
los casos anteriores.
La técnica de seminario es más formativa que informativa
pues capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio
independiente.
a. Ventajas
1. Es muy
útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
2. Favorece
y desarrolla la capacidad de razonamiento.
3. Despierta
el espíritu de investigación.
b) Desventajas
1. • Se
aplica sólo a equipos pequeños.
c) Recomendaciones
• Se
recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de
investigación.
• Se
recomienda elegir muy bien a los expositores.
4- ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
• Aplicar
conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
• Realizar
tareas de fijación e integración del aprendizaje.
• Llevar
a la vivencia de hechos.
• Habituar
y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
• Enseñar
al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles
suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de ser algo
que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Puede presentarse
por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una
grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen
casos análogos a los reales.
c) Ventajas
• El
caso se puede presentar en diferentes formas.
• Puede
asignarse para estudio antes de discutirlo.
• Da
oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
• Crea
una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
• Se
relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
• Exige
habilidad para redactar el problema.
• El problema
no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
• Si se
quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
• Exige
una dirección muy hábil.
e) Recomendaciones
• Explicar
los objetivos y tareas a desarrollar.
• Distribuir
el material.
• Propiciar
que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
• Procurar
que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para
la discusión.
5- FORO.
a) Objetivos
• Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros
del equipo.
• Propicia la integración, el espíritu crítico y
participativo.
b) Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad
(película, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con
precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán
de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una
pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
invita al auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas
• Se
propicia la participación de todos los miembros del equipo.
• Se
profundiza en el tema.
• No
requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.
• Son
útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.
• Desarrolla
la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
* No es útil cuando el equipo no está preparado para dar
opiniones.
* Se puede aplicar sólo a equipos pequeños. e)
Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien
solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del
moderador para evitar desviaciones.
VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
• Quienes
creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y
actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
distintas.
• Cada
uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean
las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y
soluciones más creativas.
• Es
algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto
diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos
dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo.
• No hay
lugar para el intolerante
VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
() Entregar toda la información para que el equipo
funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar
dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre
fidedigna y útil.
() Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
En los físico es importante que el lugar en donde se
funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con
elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para
compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una
cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de
esa manera, la discusión grupal.
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de
comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del
otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante
recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y
corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
() Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una
manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara
definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los
días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que
todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.
IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a
los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos
de trabajo sea acogedor y estimulante.
o) buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un
equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se
escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre
las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que
haya algún grado de afecto entre los integrantes.
o) equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se
concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo,
en función de lo programado.
o) definir la organización del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada
persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección
y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe
respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.
o) establecer la situación, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situación, tema o
problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una
clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
o) interés por alcanzar el objetivo.
Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar
de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
o) Crear un clima democrático.
Es importante lograr un clima democrático propicio, en
donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar
una idea no significa rechazar a la persona.
o) ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se
obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se
convencen con argumentos más que con votaciones.
o) disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos
y destrezas.
El último requisito que es importante lograr para un buen
trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a
intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo
necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté
dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo
aprendan.
X. ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo
en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:
o) Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que
superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar
hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía
de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara,
los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta
completa y compartida.
o) Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la
organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y
se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la
empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las
cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos
como un solo territorio: la empresa.
o) Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recién formados son como los
imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están
acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta
etapa del equipo - que suele durar entre seis meses y un año - el líder debe
ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas
iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran
sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al
grado de madurez del equipo.
o) Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente
nuestras diferencias e individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas
a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.
El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es
muy dificil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un
verdadero equipo
¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe
enfrentar hablando con el equipo.
Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy
importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos
una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.
¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de
todos los que lo conforman!
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el éxito
Henry Ford.
XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA
CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos
años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la
administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación
estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las
organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas
iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible
que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las
acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende
como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en
una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE
MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae
en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber
sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un
relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los
mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina".
Mas allá de la connotación popular que el término tiene
mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales
tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es
calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy
se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo,
es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus
integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan
"otra más, y van ...", y se desmotivan con razón.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la
calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites
y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo
lograrlos.
Puede haber equipos "máquina" en la cual la
verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y
mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados
para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación
entre satisfacción individual y calidad organizacional.
En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden
serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es
que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se
deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja
interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo
(la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular
que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus
movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo está siempre
haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases
para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O
COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo
hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden
tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al
ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en
un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en términos del
estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un
facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta
al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación
es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos,
como también para equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus
tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la
creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del
tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los
otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad
cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.
La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un
obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque
puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito
privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de
calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE
CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una
obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una falta de compromiso
de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo
de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la
gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones,
no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no
tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis
organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal
limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con
la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las
pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento
de) "placer" en el trabajo.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
En este mundo organizacional donde todo parece tener que
ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que
el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno
también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra
vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de
implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser
medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la
gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo
a los últimos años.
Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar
cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con
máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en
la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es
para uno ... y entonces para los otros.
IDEA 7. CONCÉNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA
CALIDAD.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas
anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y
la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y
mejora los proceso de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la
gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de
trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida).
Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y
con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando
con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son
distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las
organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a
otros. No es grave) los resultados vienen solos.
XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A menudo percibimos de manera equivocada la índole de los
problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos.
Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: ¿ cómo
podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que
esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo está, pero el resto en gran
medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningún problema se puede resolver sino
está bien definido.
Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo
puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver en que gasta el tiempo total que se
dispone, a comprobar si existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre
como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del
equipo.
Análisis de Tiempo y Tareas del equipo
Este análisis está destinado a mejorar ambos. El
propósito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el
modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde,
elevará la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.
1. Comenzar el análisis formulando preguntas
fundamentales:
• ¿ Qué tratamos de conseguir?
• ¿ Qué es lo importante y que es lo secundario?
• ¿ De que podemos prescindir sin correr ningún riesgo?
• ¿ Qué niveles de calidad se puede alcanzar a las
diversas funciones?
• ¿ Qué se puede simplificar o racionalizar?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas,
pues de lo contrario se avanzará a ciegas
2. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren
todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluirá
todo de modo que se les solicitará que la completen a la siguiente semana con
lo que puedan haber recordado que faltaba.
3. Combinar todas las listas individuales preparando una
lista general de tareas: esta lista mostrará las tareas que realiza cada uno
mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y
eliminar todo lo que no sea útil
4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a
cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una matrix de registros de
tiempo.
Llevar la lista de registros semanales requiere la
cooperación del equipo, que se puede obtener fácilmente con tal de que el Líder
participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y
remediar problemas, no encontrar culpables.
5. Al final de la semana confeccionar una matrix general
de tareas y tiempos para el equipo completo.
6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del
informe final: se pedirá que la revisen con cuidado y luego se reúnan para
intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene
centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo
hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este es el meollo
del análisis.
El análisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es
un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de señalar
posibles vías para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar
tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se
hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo
acuerdo.
Por donde hay que empezar
Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo
no es sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede significar una
dura tarea, no se logra únicamente impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la
clave?. La autodisciplina .
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace
posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos
hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa
en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las
propias decisiones y llevarlas a cabo.
La disciplina no sólo es indispensable para establecer
una buena edministración del trabajo en equipo, sino también para superar
nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a
diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepción
subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y
conseguimos controlar mejor el tiempo.
La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso.
Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben que
solo así alacanzarán sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean
lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar
como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.
Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los
miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi
siempre provoca presión. Bastará echar un vistazo a lo que se deja atrás al
asumir el enfoque de la administración del tiempo del trabajo en equipo.
La modalidad tradicional provoca lo siguiente:
o• Genera confusión y falta de confianza.
o• Crea la sensación de no ser escuchado.
o• Fomenta el control burocrático del trabajo en la
oficina.
o• Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas
importantes.
o• No permite que la gente tenga ideas claras acerca de
la calidad de su propio trabajo.
o• Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito por las
ideas ajenas.
o• Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastará
comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administración
del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:
o• Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.
o• Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones
de todos.
o• Permite a los miembros del equipo resolver problemas
de forma colectiva.
o• Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un
clima de aliento, apoyo y aprobación.
o• Exige claridad en lo referente a los objetivos, las
directrices y los resultados mensurables.
o• Brinda retroalimentación.
o• Establece la comunicación bilateral como parte de la
estructura de trabajo.
o• Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos.
o• Mejora rápidamente el espíritu de grupo, las
relaciones personales y la productividad.
Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de
una elección evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de
trabajo potentes logran el éxito, en tanto que la antigua modalidad de relación
entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.
XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de
trabajo ("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar
actuales y futuras demandas
3. Formación y desarrollo ("team-building") de
equipos eficientes
4. La participación y el "empowerment" en el
trabajo en equipo
5. Dirección eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional
Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo
1. La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo
de software para el trabajo en grupo
("groupware")
2. La utilización de medios audiovisuales y su aplicación
a las comunicaciones múltiples (teleconferencia y videoconferencia)
3. El trabajo en red ("networking")
4. Aplicaciones de las nuevas tecnologías
5. Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de
trabajo.
CONCLUSIONES
• Aprender
a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
• Los
componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones
y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que
el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr,
reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es
así como un equipo descubre para qué son buenos sus miembros, teniendo como
resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
• Disminuye
tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.
• Tienes
mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
• Aprendes
a escuchar y a respetar a los demás.
• Te
permite organizarte de una mejor manera.
• Mejora
la calidad de tu comercio.
RECOMENDACIONES
Primero: En lista y divide las tareas tuyas y las de los
demás.
Segundo: Escribe qué hacer para cubrir cada una de las
funciones y cuáles son las
responsabilidades que se tienen.
Tercero: Escribe reglas básicas del trabajo en equipo y
cómo coordinar los esfuerzos. En estas
reglas puedes tomar como referencia cosas básicas y
marcar claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las cumple?
Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas
para el equipo son:
• Horario.
• Puntualidad.
• Asistencia
a las reuniones.
• Cumplimiento
en el trabajo.
• Comportamiento
en el comercio.
Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada
equipo de trabajo se propone, se deben crear
maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así
como estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto
sucede comienza recién el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que
contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de las tareas y
se apoyan mutuamente.
Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo
demuestra a los demás creando dificultades. El
equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros:
• No colabora con los demás. • No realiza su trabajo en el tiempo esperado. •
No hace su trabajo con alegría y placer. • Se pelea o habla mal de una persona
a sus espaldas. • Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que
tendrá que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar
bien si alguien no se siente parte del mismo.
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